绕不开的产权：“国有民营”医院暂别上海
星期五, 09 一月 2009 09:33
最终确立的改制方案是“国有民营，委托管理”，由蓝十字公司管理浦南医院，收取一定的管理费；同时蓝十字公司筹资两亿元新建一个脑科中心，条件成熟时再买下浦南医院
绕不开的产权：“国有民营”医院暂别上海
21世纪经济报道 本报记者 李芃 上海报道 2009-1-9 2:29:02
2008年12月31日，上海蓝十字医院管理投资有限公司正式接到了上海浦东新区社会发展局的函，终止其和浦南医院的委托管理关系。这意味着“国有民营”这一医院管理模式在上海的结束。
2004年1月2日，“国有民营”模式在上海浦南医院正式启动。根据上海市浦东新区社发局与上海蓝十字医院管理投资有限公司(下简称“蓝十字公司”)的协议，由后者对浦南医院实行委托管理，5年期满后收购这家医院。
到期之时，浦南医院不再委托蓝十字公司管理，已建至3层的上海蓝十字脑科医院也在2008年底由浦东新区政府明确表示回购，并当即停工审计，此后将由区政府继续建设。
“托管期间，卫生部曾下文说公立医院不能被买断”，浦东新区社发局的人士解释，新出台的医改方案中虽然提到多元化投资，但意见并不明朗。
蓝十字公司的有关人士则表示，如果不能取得产权，也无意再续约管理。
民营管理的效果
浦南医院是一家有20多年历史的公立二级综合性医院，托管前的2002年，全院实现净利润668万。
不过，当时在它周围已有20多家医院，其中位列三甲的仁济东院二、三期工程正加紧建设，还有一些是新的民营专科医院。
面对潜在的竞争，1999年上任的院长刘卫东一直在给员工敲警钟“狼来了”——事实上，该医院的门急诊量一度从2000人次/天跌到1700人次/天。
主管部门浦东新区社发局认为，浦南医院的出路在于做强其脑外科特色。不过，那时浦东的卫生事业底子尚薄，社发局希望民营资本能够参与。
上述想法与前华山医院院长、神经外科学奠基人之一陈公白教授一拍即合。陈公白于2002年6月在上海注册成立蓝十字医院管理投资有限公司，任董事会主席，他说自己毕生的愿望就是“建一个公益性的脑科医院”。
最终确立的改制方案是“国有民营，委托管理”，由蓝十字公司管理浦南医院，收取一定的管理费；同时蓝十字公司筹资两亿元新建一个脑科中心，条件成熟时再买下浦南医院。
蓝十字实施了一系列监管机制。“上班喝茶看报的全都没了”，浦南医院的一位老职工说，原来干多干少一个样，但托管以后大家都不敢怠惰——曾有人因违纪造成医院损失，一年之内被罚款近3万元。
“民营托管的最大优势就是效率优先”，浦南医院院长刘卫东告诉记者，如果不算医保的坏账，2007年医院实际盈利225万元——由于药品加成率的进一步收窄，当年上海公立的二、三级医院纷纷报亏；浦南医院作为夹缝中的二级医院，如此经营业绩实属不易。
不仅如此，浦南医院2007年年报显示，医疗质量全面提高，治愈好转率达91.25%，综合满意度提升到史上最高纪录98.10%。
陈公白告诉记者，浦南医院先后在“确定医院‘大专科，强综合’的发展方向”、“医院主管医疗核心业务、社会专业公司参与非核心业务”、“实施医院人事制度改革”、“形成新的医院管理机制及资产管理方式”等方面进行了探索。
2008年下半年，浦东社发局聘请复旦大学医学院有关专家和社会人士，对浦南医院的改革进行了评估，“基本是肯定的”。
托管5年来，浦南医院积累下近一亿元的存款，少拿政府投入2亿元——按照当时的约定，浦南医院最终将由蓝十字公司买断，因此浦东新区财政对之的投入也逐步减少。
绕不开的产权
刘卫东担任二级医院院长十多年，他认为，“国有民营”避免了公立医院“法人虚化”可能带来的弊端。更重要的是，“国有民营”结合了公立体制的稳定、正规和民营管理的讲求效率，这种“有资质的委托管理”使两者相得益彰。
但这被认为还是一种不彻底的模式。“政府握有不到1%的股权 ，也拥有100%的话语权，”一位正在中国医疗市场上寻觅投资机会的人士称。
为了最终迈向民营化，浦南医院曾在人事安排上作了铺垫。其一是在人员转岗和退休时实行“拔了萝卜去了坑”，让编制自然减少；其次，院长刘卫东本人在改制启动后办了“停薪留职”手续，重新竞聘上岗；其薪酬也不再由财政派发，改从蓝十字支取。 |