|
住院率可以从一个侧面反映出武安市医院的变化。2002年平均每天住院人数为300人，2011年为1000人，基本是满床。包括内科在内的很多科室还常常需要加床。 设备与规模的效益 在收入分配改革和人事改革之后，武安市医院开始重新设计医院的架构，其核心是分科。 原本医院只分为外科、内科、妇科、儿科等简单科室，2004年起开始细分并扩展科室，向专科化发展，并发展特色科室。 “考虑到绩效考核的因素，当时许多人的顾虑很大，怕细分科室之后会分散病源，但长久来看，医院要发展，这是必经之路。”郝维斌说。 于是，武安市医院选择采用三级甲等医院的标准细化，并且填补了肾病科、放疗科、血透室、胸外科、DAS等空白。目前，临床病区由原来的5个扩展到22个，临床科室33个，医技科室8个。 “规模效应是明显的。原来只有一个儿科，现在儿科有三个病区，病床使用率非常高，共有45个床位，最高入住100多个。再比如产科，每年降生5000个新生儿。”主管业务的副院长何利兵说。 但是读了MBA的何利兵思考得更多。“我们新生儿虽然数量多，但产科的效益并不是很好，因为科室的链条还不够长，不能只考虑到产中这一块，产前和产后服务也应该建立，例如早期检测胎儿有无畸形、唐氏筛查等。这样孕妇能获得服务，我们的效益也会跟着上来。” 随着科室的扩张，相关的医疗设备也必须跟着上。 “原来我们没有大型设备，后来我们成立了招标小组，由工会职工代表组成，并通过市财政局的招标办指导进行招标。当时每台大设备我都亲自考察，选择的都是全球前三名的大品牌，世界一流的设备。”郝维斌说。 几年来，武安市医院一直坚持每年2000万元左右的设备采购。 先进设备意味着许多检查及治疗都可以实现，这给医院带来的经济效益是显著的。但医疗设备也并非摇钱树。“比如说除颤仪，一年就用五六次，科室抢救重症病人用到这个按道理是可以收费的，但我们没有收费，因为这个社会效益很高，去年几个病人如果没这个仪器就会死亡。这样非但没有医患纠纷，还能得到病人的感激，把我们的品牌创出来了。”何利兵说。 从绩效考评的角度来说，设备价钱会分为若干年折旧计入当年科室成本，往往占比较大，因此一些先进设备许多科室都不敢上。而为了鼓励重点科室的技术升级，医院会对一些特殊项目特殊处理，延长折旧期。 医院的急速扩张让老院区不堪重负，2003年起医院开始谋划新址，2011年6月搬进了现在的新址。1000多张床位在开业半年内就住满了人。 武安市医院焕然一新，从2002年的亏损1800万元变为2011年的盈利1.9亿元。 为了培养人才、提高技术水平，武安市医院跟河北省及邯郸市的医院建立了帮扶关系，每年聘请专家来坐诊，优秀的还被聘为科室主任，执医的同时也为武安市医院培养了人才。除此之外，由于硬件设施好，还吸引了一批北京名医定期坐诊。 “现在95%的病人都能在我们这里搞定，只有5%需要再上一级。除了心脏移植之类的大手术，其他的病我们都能看。”武安市医院现任院长郝保乾说。 新挑战 随着医改的不断深入，“以药养医”的模式即将被摒弃，而县级医院首当其冲。 “这对每个医院来说都是个不小的挑战。但是这些年来我们一直在主动摆脱对药品的依赖。我们医院的药占比很低，国家规定三级医院不得高于45%，我们一直控制在27%~29%之间。同时为了提高老百姓的报销比例，如果有高档用药，必须病人签字同意。”郝保乾说。 在药品管理方面，武安市医院采取了许多措施。“首先是限制品种，以普药为主，高档药限制，名贵药及新特药不采购，用最少的品种满足临床需要；第二是限制供药厂商，必须是有实力有信誉的厂商；第三是公开招标，选择价格低的，并且由财务科直接汇款，挤压了回扣环节。”何利兵说。 然而，切断了“药品加成”这项重要的收入，还是会不可避免地给医院经营带来不小的压力。 “我们非常支持医改，我们医院的变化就是改革的成果。但是，我们还是希望政府能够加大对基层医院的财政支持，如果公立医院过多地背负盈利的压力，可能无法很好地与公益性平衡。”郝保乾说。 想起以前轻松的日子，身为科室主任的李祝兵偶有怀念。“以前主任不到科室，现在主任不敢离开科室，压力很大，全年无休，非常累。” “从医者的角度来说，我们应该花更多时间考虑如何提高技术水平挽救病人，并且毫无后顾之忧，不用去思考利润和挣钱的问题。从大的面上来说，这需要政府对整个医疗行业的投入，彻底改善医生的福利待遇。” |